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如何对研发人员进行绩效考核

  研发工作是脑力劳动,与体力劳动迥异,用通常的管理方法较难衡量、控制与管理,管理上有一定的难度。随着市场竞争的日趋激烈,现代企业对研发活动越来越重视。对研发人员实施科学、合理、公正的考核,已成为绩效考核工作的一个重点。

  但是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,因而在考核实施上存在一定的难度,使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。如何对研发人员进行绩效考核,下面就来对此进行初步探讨。

  一、研发人员绩效考核的原则

  研发人员是企业技术创新的土体,他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循—厂原则:

  1、结果考核与行为考核相结合,以结果考核为主

  对于研发人员来说,在考核中如果过于强调对行为的考核,会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为,员工会更关心做事的方式,而不是做事的结果。在现实中,我们经常碰到这样的情况:一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺,为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等;另一个研发人员与他相反,行为上循规蹈矩,完全符合考核的要求,但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价,后者的得分会高于前者,你觉得合理吗?当然,行为指标也是需要考虑的考核指标,但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。

  2、外评与内评相结合,以外评为主

  内部评价,包括进度、预算等评估是必要的,但过分强调内部评价是很危险的,因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是,评价的目的应该强调外评。外评非常重要,作用比较大,比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

  3、价值评估与产出评估相结合,以价值评估为主

  只对研发产出进行评估是不够的,必须对研发为企业带来的价值进行评估,即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征,企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核:拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

  4、评价系统要尽量客观

  在评价研发业绩时,数量是非常客观的指标,但是,质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量,但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说,如果你想估计产品改进的价值,你可以请工程和制造人员来估计,而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。

  二、以知识管理提高研发人员的绩效

  1、研发模块的零件化

  其实,研究工作与生产线工作一样也可以零件化,如软件设计,就可以实现设计许多接口友好的模块,大的程序转变为对模块的有效组装,这样,软件设计工作就大规模生产线化了,研发工作的效率因此得以大幅提高。其它的研发工作(如硬件设计工作等等)也都可以循着同样的思路模块化。有了这些模块,每一项研发工作所需时间将得到良好的预估,这也为绩效考核工作的可行性奠定了良好的基础,使绩效考核意见有理有据,考核结果能够充分量化。

  2、以电脑化储存研发模块

  公司的电脑网络是研究模块最好的发布与使用平台,以电脑网络为支撑,公司的研发人员可以跨越时空利用公司的研发模块,这既是优秀的知识管理,也减少了研发人员面对考核时的种种借口。麦肯锡公司就是利用系列咨询模块,把他们的咨询经验与知识固态化,在公司的网络上发布,大大提高了咨询师发挥特长的机会,保证麦肯锡公司对优秀咨询人员的顺利考核与选拔。

  3、研发经验、要点等亦可以通过同样的手段,保证最大限度地发挥研发人员的潜力。

  4、对模块的贡献亦应成为研发人员考核的重要指标之一。

  平衡计分法中第一部分为"学习与创新能力",对模块的贡献可以设为重要的指标之一。对模块的贡献可以提高整个团队的研发水平,进而提高研发人员的整体水平,提升公司的盈利能力,因此,此指标应列为对研发人员的考核指标。这样的指标也是比较容易量化的。

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