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如何深入开展研发质量管理培训

  我国正处于从“中国制造”转向“中国创造”的重要阶段,通俗点来说,就是企业自行开发产品,掌握自有的知识产权,而不仅仅是“加工产品”,充当机器。

  “研发产品”和“加工产品”有本质的不同,一般来说“加工产品”的输入是原材料,输出是成品;而“研发产品”的输入是市场需求,输出主要是后续加工产品所需要的原材料要求和制造方法。从某种角度说,“研发产品”是知识产生和创造的过程。如果说对加工企业来说“品质是制造出来的,不是检验出来的”,那么,对自主研发的企业来说“品质是设计出来的,不是制造出来的”。

  在企业研发产品的过程中,研发工程师是知识工作者的角色,如何对研发这样一个知识产生和创造的过程进行“质量管理”,并保证研发的进度和成本?是中国中小企业研发产品所面临的普遍难题。

  面对这样的难题,W公司参加了了上海赛学企业管理公司开展的如何深入开展研发质量管理培训,经过培训,W公司认识到开展“有效的研发评审”确实能提高研发质量,也解决了如下问题:

  1、如何调和质量和进度之间的矛盾?避免评审流于形式?

  2、如何推动Checklist的编写与应用,加强自评?

  上述问题具有一定的普遍性,在很多需要深入开展研发质量管理的企业里,往往成为研发质量管理不能深入开展的障碍,这个障碍迈不过去,之前的研发评审活动,就变成了一种“运动”,或流于形式;而迈过了这个障碍,研发质量管理活动,就会成为研发工程师的“工作习惯”,进而形成一种质量文化,确保研发质量管理的“基业长青”。

  深入和持续的开展研发质量管理工作,必然会面临质量与进度的平衡,因此,需要做好进度管理,以支撑研发质量管理工作的深入开展,具体包括如下方面:

  1、职业化的项目经理和工程师的培养 (关注职业化研发人员的可获得性) 当前,在大多数企业的研发部门里,并不缺乏工程师和项目经理,但是“职业化的工程师”和“职业化的项目经理”却相当缺乏。

  很多企业里的研发工程师,只是技术能手,项目经理往往由技术骨干担任,只是项目的技术负责人。从国内外企业的研发管理成功经验来看,这些技术能手和技术负责人,要想成为“职业化的工程师”和“职业化的项目经理”,缺少的是管理素质、管理能力和职业素养。

  具体来说,“技术能手”要想成为“职业化的工程师”,需要具备相当的“心智技能”和“流程规范意识”。“技术负责人”要想成为“职业化的项目经理”,需要具备“项目管理技能”和“领导能力”。

  对“职业化的工程师”和“职业化的项目经理”的培养。需要建立长效的培养机制,关注备选人员的确定、培训内容的确定和任职情况的有效管理,最终在项目开始时,职业化的工程师和项目经理都是可获得的。

  2、研发项目管理体系(关注进度)明确项目管理的主要角色(至少包括:项目经理,开发组组长和QA),在项目管理的整个生命周期阶段(准备阶段、计划阶段、执行阶段和结束阶段)规范流程、模板和检查表。实现项目的规范性、灵活性和有效性。通过加强项目管理,调和质量和进度的矛盾。

  3、研发绩效管理与任职资格管理 (关注实效与员工能力成长)。要确保研发目标达成,取得实效,需要实施研发绩效管理,以“关注过程的结果”。为确保研发过程中的员工能力成长能支撑研发,需要实施任职资格管理,以“关注结果的过程”,确保过程满足研发项目成功的需要。w公司认识到要解决上述2个问题,以上3个方面的支撑是必不可缺的。此外,还需要开展如下工作:

  1、推动研发质量文化的形成

  把原理图和PCB评审流程切实有效的全面铺开,通过中层和基层的推行培训,以及研发质量体系的持续有效运行,让开发设计人员逐步将设计评审流程视为正常的、必须的工作流程,将之视为提高研发设计质量的必要手段,是大家都应该遵循的工作方法,自然地融入到开发工作中去。并将优秀文章编辑成“质量报”,进行日常宣传和学习。

  2、深入推动研发经验管理

  研发经验管理是使评审“活”起来,以及制定有效的Checklist的重要基础。如果W公司建立了“研发经验管理”数据库,QA就可以从经验案例中组织提炼和完善Checklist,形成自身的造血功能。

  总的来说,要深入开展研发质量管理,需要关注人、过程和结果的管理,以及IT的应用。在“人”的方面,需要做好研发工程师和项目经理的“职业化培养”和“任职资格管理”;在“过程”方面,需要做好项目管理,强调规范性、灵活性和有效性;在“结果”方面,需要加强绩效管理(包括人员的绩效管理和组织的绩效管理);

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