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产品开发流程管理的体系建设

  优秀企业和卓越企业的区别就在于流程,流程的水平体现了一个企业持续成功的过程能力。拥有稳定高效的流程,企业成功的波动就小,企业的管理水平也越高。中国的企业如果想与其他优秀的企业竞争,必须重视从内部改善管理水平,这才是“可持续发展之路”。

  不理想的企业流程体系按照状态可分为三类:

  1)基本没有流程体系;或者有流程框架,但不统一或不完善;

  2)统一的流程体系比较完善,但效率和效果不佳;

  3)统一的流程体系比较完善,执行很弱。

  这三类说到底就是流程建设、流程优化和流程管理的不完善,也是研发管理流程体系建设的三个阶段,本文就来具体介绍下产品开发流程管理的体系建设。

  一、流程建设

  首要问题就是流程建设,多数表现在没有流程系统架构设计。如果想了解这个问题的起源,就要考虑一下企业是如何建立自己的流程体系的。为什么要建立流程?一是为了内部改进,二是为了满足客户需求。因为我们的客户也明白产品或服务的质量源于“设计”和“流程”,如果一个企业没有好的技术实力和管理能力,就不可能持续成功。所以各种体系的认证才会这么受青睐,如ISO9000,CMM/CMMI,TL9000等等。

  问题是,不同的客户青睐的对象不一样,这源于它自己对各种体系的信赖程度;尤其国内和国际的客户需求更加不一样,很有可能会提出一些特别的要求。那么面对着多种研发流程的模型,企业要思考如何建立自己的流程体系,以达到内部改进与满足客户需求双重的目标。不幸的是,我们很多的中国企业在建设流程初期,并没有想到这是个“百年树人”的长久之际,而是作为应付救火的“权宜之计”,表现就是在组织设置上缺少“流程体系架构师”,于是想到哪里就做到哪里,哪里着火就先顾哪里。这样建设流程的结果必然是第二种状态:似乎处处有流程,但是它们既不连贯,也不统一,不能作为一个有机的整体来运作,只是个散落的流程体系。

  如果它们源于不同的模型,覆盖的区域难免互相重叠,也一定会存在被遗漏的角落。不同的流程各自独立,信息流不通畅,严重制约了工作效率的提高。研发人员面对这样的流程无所适从,不理解更加不能有效执行;如果流程不能有效执行,就不能改善工作绩效,更加得不到研发人员的尊重,更加不会执行,如此的恶性循环下去,流程终究会成为一纸空文,被束之高阁。

  6sigma能够帮助我们做什么呢?建设流程体系,鉴于CMM/CMMI与6sigma之间曾经有过的争议,建议企业的流程设计架构师,明确以一种体系为主,建设统一、信息流畅的流程架构;同时兼收并蓄,自我完善。这样做思路简单明确,参与者、使用者也比较容易互相理解,也容易将这种体系的优势发挥到极至。

  当然完全使用6sigma思路来建设流程体系,也能达到这个目标,将整个流程体系作为一个系统来对待,DFSS能够帮助我们一次就创建出高水平的流程,也有的人更喜欢,因为它比CMMI一级一级逐步提高更加快速有效。

  二、流程优化

  如果流程体系架构设计得当,就会面临下一个问题:流程的效率和效果。关注效果就是关注使用此流程是否提高了产品或服务质量?例如,采用CMM模型来改善研发管理,那么在此之前和之后,产品质量有没有提高?管理水平有没有提高?如果多数人认为这个效果是显着的,同时研发项目的质量也确实改善了,那么它就是有效的,否则这个流程中看不中用,需要思考一下原因。而效率是指使用此流程是否提高了生产效率?生产效率的提高,和产品质量的提高都能够缩短周期、降低成本,如果这两样都表现不错,那么这个流程真是个不错的流程,假以时日,一定有实际成果来验证其效力,而得到研发人员的认可也在情理之中。

  对于优化流程体系,6sigma的两个模型:DMAIC和DFSS就完全可以大展拳脚了。按照6sigma推进自上而下的思路,首先在各领域成立流程优化团队,层层分解项目和目标,以DMAIC项目实施优化改进,以DFSS项目形式实施重构。项目集的设置与人员架构的配合如图3所示。

  三、流程管理

  流程管理也是个很大的范畴,在此我们只讨论一个既简单又困难的问题:流程的执行力。如果遇到流程执行力的问题,其实应该恭喜一下这个企业,走过前两步很不容易,需要花一段时间和精力,更需要流程工作者具有坚强的韧性和毅力;然而最难的还是这最后一个问题。拥有了好的流程对于企业,实际上是没有任何价值的,唯有执行后得到质量提高、成本降低等等有形的回报,才能说企业对于流程的投入是值得的。

  人们总是说,按照流程的条条框框做,是自找麻烦,把一件简单的事情做复杂了。那么有没有想过,这些条条框框是如何来的呢?举一个交通上的例子,交通法规有两个非常明确的规定:严禁超载和疲劳驾驶。这两条规定从何而来?从历年的重大交通事故调查数据中来。即使是已经执行了多年,现在打开电视和报纸,仍然经常看到由此原因导致的交通事故,且不说造成的经济损失,就是人员伤亡,让亲友如何承受?即使交通部门不了解什么6sigma,但是看着这些触目惊心的数据,谁还敢说这样做没什么?交通法规是因为它事关人命,所以需要人人严格遵守;而企业流程事关产品质量,这是企业的生命,所以也需要人人遵守。如果流程某些地方确实不合理,它也不是一成不变的,而是可以按照适当的程序进行改进的。但是在改进的版本未发布之前,就要按照原有的要求执行。这叫作尊重流程。

  还有人说,流程是把人僵化了,但是实际上不是流程僵化了人,而是人在理解流程时自己僵化了。理解了流程产生的背景,还要理解流程要求的每一步为什么要这样做,而不是那样做,这就要充分了解流程的目的。例如培训,每年我们现在做很多的员工培训,但是员工还是经常不满意,领导也不满意,为什么?CMMI中有一个过程域:组织级培训(Organization Training,OT),在目标描述中明确提出,培训的目的是让企业的员工具备完成其岗位职责的能力,达到业务发展的要求。那么我们的流程是否有助于达到这个目标?我们可以逐一来研究流程的步骤是否合理,这样大家就会更深刻地理解这个流程每个活动的目的,理解之后的操作,思路没有障碍,执行力自然提高了。这叫作理解流程。

  大家对于流程的作用发生怀疑,还有一个原因是执行的不连贯。例如项目管理中,我们要求一个项目结束时进行复盘,对整个项目的运作过程进行全方位的总结。各个项目也按照要求做了,然而我们发现,这样辛苦总结的成果,归档到组织资产库之后没有任何用处!项目组讲:“我们的项目结束了,没有办法做改进活动”PDCA的循环在C之后就断掉。这就是问题所在,看待问题的角度需要拓展。如果采用系统思考,从自己的项目这个当前系统,跳出来到更高的“超系统”中,整个局面就一清二楚了。

  在项目计划的初期,流程明确要求借鉴其它项目的经验来估算和制定计划。这些项目都存在于一个企业,甚至更小的单位中,相似的管理背景总是会重复一些内容,充分利用以前的复盘结果,就能够让组织的资产发挥最大的效用,从流程这个角度理解,就把上一次执行此流程的末端活动,与这一次的执行连贯起来,这样信息流通畅,价值就体现出来了。试想如果我们能够把一个项目的经验迅速扩展给企业的所有项目,组织的能力提升会呈现指数级增长的速度。“积圭步成千里,聚溪流成江海”,即使每个项目前进一小步,整个组织却以很快的频率前进,这个改进速度是多么惊人啊!这叫做超越流程。

  以上所讲都是在于理解流程的内涵,如果企业能够做到集体利益与个体利益的同步发展,自然能够提高员工敬业度,那么员工就更加投入地工作,流程的所有潜力都能发挥出来。相反,如果员工总是想少一些投入,流程连固有的基本能量都不能发挥,越执行越差,结果是不言而喻的。

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