近年来，中国企业对研发无疑越来越重视了，对产品创新、核心技术、研发队伍的重要性也有了进一步的认识，但整体上还没有形成正确的、系统的研发管理理念。中国企业普遍存在重技术、轻管理的倾向。在一个对国家100家高科技企业的调查报告中企业对市场的需求的重视程度是最高的，其次是技术人才。这说明国内高科技企业的自主创新处在初级阶段，对研发规律没有一个正确的认识，片面强调技术人才的重要性，没有认识到管理控制才是企业研发保持持续竞争力的关键。在很多企业高层看来，产品创新大多数情况依然是天才和灵感的结合，只要给研发人员一笔钱，给他们一个宽松的环境，他们就会创造出优秀的产品，甚至认为对产品研发过程规范化会约束研发人员的创造力。
在绝大多数企业产品研发被认为是研发部门的事情，而没有被看做一项各部门的综合性活动;很多企业的研发主要是技术驱动和销售驱动的，而不是市场驱动的研发;尽管很多企业认识到产品研发是一个投入产出的过程，但并没有对产品研发实施有效的投资规划、投资评审和投资管理，导致大量的研发投资浪费，一方面削弱了企业持续进行研发投资的积极性，另一方面对研发团队的士气带来了不良影响;甚至还有的企业盲目认为自己的研发管理水平已经很高了。
研发理念的落后集中体现在企业的最高领导人，即企业的董事长、CEO/总裁、总经理身上。应该说，绝大多数的企业老总对研发是重视的，至少已经开始重视，但对研发的理解还停留在朴素的认知上，热衷于国学和理念，一谈到组织、流程、制度、模版，这些老总认为太细节了，那是研发人员自己的事情，对流程建设也不太热心，没有形成现代企业研发的整体管理思想。岂不知道，在深圳华为技术有限公司有一个理念，高层领导要学道学，大道无为，领导重要的一个职责是建立研发管理体系，在任正非的语言中，经常可以听到管理的具体术语，如“让听到炮声的人来做决策”，而不仅仅是一些孔子、孟子的哲学思想。
2.缺乏前瞻性的、有效的产品战略和规划
研发战略是公司战略在市场和产品领域的具体体现，是公司对产品机遇的战略性认识，包括产品战略愿景与使命、产品平台战略、产品线战略和新产品研发战略四个层次。
国内有些企业一般会有一个远大的产品发展抱负，但往往过于空洞或流于形式，如“创造一流产品和服务”、“成为世界级的解决方案提供商”等，由于缺少可执行的步骤，无法对公司的业务和产品发展形成明确的牵引。
产品平台战略是产品战略的核心，恰恰也是企业经常忽略的层次，由于没有对支撑产品战略愿景实现的基本架构和核心技术进行精心策划和选择，导致选择了错误的平台，或者产品平台过多，或者产品线发展缺乏平台的支撑，直接影响了产品的整体成功。因为缺乏平台意识，加上受创业成功影响而滋生对投资的盲目乐观，导致很多企业轻率、盲目地进入过多的产品领域，结果导致严重的投资失败。
清华紫光上市后，曾经在2000年1月创下了达到106元人民币的股票记录。从股市圈来两三个亿元，清华紫光考试大举投资，进军多个行业。如果在西方企业，2个多亿充其量也就够一个中型产品研发项目之用，但清华紫光却投资于10多个行业，其失败也就可想而知。
进入了太多的产品领域或产品线、追求更大的规模，可以说是许多中国企业很容易犯的毛病，这方面造成的危害之大和浪费之多都是惊人的。在产品线划分上往往也不得法，要么过粗，要么过细。对产品线如何发展，如何竞争没有进行系统分析，缺乏明确目标、竞争战略和可行的行动计划，“试一试”、“也许行”的心态十分明显。
很大一部分中国企业是机会主义者，他们往往过于关注单个产品的开发，缺乏平台化、系列化地规划产品。由于缺乏前瞻性的产品线规划，产品研发失去了明确的线路图，产品研发人员无章可循，他们在不知该产品在公司未来规划中所处位置的情况下，定义和开发产品。其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线，技术不能重用。尽管很多企业也在制定产品研发路标规划，但该规划在执行中多半流于形式，实际的产品研发依然是被动响应市场和竞争的结果。
企业由于不能俺恰当顺序开发并投放新产品，因此往往方向不明或错失良机。曾经有一个企业企图在短时间内把所有新产品都要做出来，结果摊子铺得太大，而自己不具备充足的资源，期望开发的产品无法及时投入市场，而且即使开发出来了，也是质量比较低下，在试销期就收场了，反而错失了市场机会，浪费了研发投资。
针对恒基伟业的典型案例，一位专业人士认为：恒基伟业没有一个相对长远的战略，其种种尝试都带有一定的侥幸心理。该公司一度希望在掌上电脑、智能手机、“记易宝”、行业应用等方面都取得成功，结果哪个方面都未做好。这就是缺乏前瞻性的、有效的产品战略和规划所导致的恶果。
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